“電化公司的問(wèn)題，表面上看是生產(chǎn)問(wèn)題，實(shí)際上是人力資源的問(wèn)題。”早在2018年下半年電化公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任之初，就指出了這個(gè)困擾該公司多年的痼疾。兩年以來(lái)該公司一直致力于人力資源改革，旨在打破傳統(tǒng)的人力資源管理模式，激發(fā)企業(yè)人效。2020年，該公司按照陜煤集團(tuán)進(jìn)一步深化“三項(xiàng)機(jī)制”改革的部署，將盤(pán)活人力資源，提高企業(yè)人效作為重點(diǎn)工作，大力推進(jìn)。
外取真經(jīng)，聚焦強(qiáng)基固本
面對(duì)“思維固化不想改革，能力不足不敢改革”的弊端，該公司對(duì)癥下藥：一方面尋找專(zhuān)業(yè)權(quán)威管理機(jī)構(gòu)給員工“補(bǔ)課”“開(kāi)眼界”， 邀請(qǐng)具有系統(tǒng)管理理論和實(shí)務(wù)推廣運(yùn)用能力的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)手把手教，面對(duì)面解決問(wèn)題，156人次受到不同方式的人力資源相關(guān)培訓(xùn)，通過(guò)薪酬模式落地指導(dǎo)、人才梳理與團(tuán)隊(duì)搭建，使得“數(shù)據(jù)說(shuō)話、價(jià)值取酬”的分配理念和“用人所長(zhǎng)，規(guī)避短板；團(tuán)隊(duì)搭配，優(yōu)劣互補(bǔ)；人崗匹配，事半功倍”的用人理念深入人心。另一方面博采眾長(zhǎng)，深入開(kāi)展對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)人員從不同角度深入同行企業(yè)對(duì)標(biāo)取經(jīng)，“經(jīng)書(shū)”到手后反復(fù)研究討論，適用的立即優(yōu)化實(shí)施。線上線下培訓(xùn)兼顧實(shí)施，校企合作深度融合提升人員素質(zhì)。93名員工搭乘高職院校“百萬(wàn)全日制擴(kuò)招”的快車(chē)，全面提升學(xué)歷層次和專(zhuān)業(yè)能力，該公司被確定為神木職業(yè)技術(shù)學(xué)院電廠熱能動(dòng)力裝置專(zhuān)業(yè)教學(xué)資源庫(kù)項(xiàng)目合作單位。陜西省人社廳韓曉琴處長(zhǎng)親自檢查指導(dǎo)，對(duì)該公司的培訓(xùn)工作給予充分肯定和高度的評(píng)價(jià)，確定為“神木市職業(yè)技能提升行動(dòng)”工作的樣板單位。
此外，崗位員工“一述兩清”、“華為式”精益班組長(zhǎng)培訓(xùn)、《崗位能力清單》以及《員工能力差距清單》的實(shí)施，全面提高崗位人員的履職能力，為精細(xì)化管理奠定了基礎(chǔ)。
內(nèi)部發(fā)力，聚焦能進(jìn)能出
打破員工的“鐵飯碗”，關(guān)鍵是要建立“能進(jìn)能出”勞動(dòng)用工機(jī)制。年初該公司對(duì)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的勞動(dòng)定員進(jìn)行了重新優(yōu)化，壓減勞動(dòng)定員38人，同時(shí)按照人崗匹配的原則進(jìn)行人員配置，不符合崗位要求的進(jìn)行再教育、再分配或辭退，目前共交回5人，勸退1人。從2019年底開(kāi)始，實(shí)行自動(dòng)化減人、機(jī)器化代人，1-8月份減員35人，減少人力資源費(fèi)用112萬(wàn)元。實(shí)施勞動(dòng)合同期滿(mǎn)考核工作，約談考評(píng)不合格者，限期整改提升業(yè)績(jī)，拒不改正的進(jìn)行勸退或辭退，目前限期整改1人，勸退1人。實(shí)施中層管理人員職務(wù)退出機(jī)制，已退出5名中層干部，為年輕有為的后備干部提供了廣闊的舞臺(tái)。特殊工種人員提前退休工作被神木煤化工認(rèn)定為試行單位，目前處于研究階段。
該公司靈活實(shí)施人才引進(jìn)機(jī)制，解決人才短板，通過(guò)社會(huì)招聘、商調(diào)、借調(diào)、陜煤集團(tuán)“萬(wàn)人計(jì)劃”等途徑，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)化人才18人（其中校園招聘一本大學(xué)生9人），實(shí)現(xiàn)用人需求與能力素質(zhì)匹配、英雄不問(wèn)出處的進(jìn)人格局。
打破傳統(tǒng)，聚焦能高能低
建立員工收入“能高能低”機(jī)制。該公司在生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)行以“結(jié)果為導(dǎo)向、用數(shù)據(jù)說(shuō)話、按效果付費(fèi)”的KSF激勵(lì)創(chuàng)效模式，各崗位人員的崗位價(jià)值得到體現(xiàn)，生產(chǎn)指標(biāo)提升效果顯著。今年前8個(gè)月電石較上年同期增產(chǎn)7.09萬(wàn)噸，發(fā)電量同比增加2.15億度，人均月收入增長(zhǎng)378元。該公司相繼出臺(tái)了五項(xiàng)精準(zhǔn)激勵(lì)制度，根據(jù)崗位人員的不同貢獻(xiàn)進(jìn)行激勵(lì)，拉開(kāi)了工資差距，打破了平均主義，激發(fā)了業(yè)務(wù)骨干干事?lián)?zé)的熱情，上半年該公司在疫情中逆勢(shì)突圍，產(chǎn)品產(chǎn)量屢創(chuàng)新高、各項(xiàng)指標(biāo)穩(wěn)步提升，僅電石外銷(xiāo)創(chuàng)效一項(xiàng)，1-8月份同比增效672萬(wàn)元。
同時(shí)，該公司還調(diào)整了工資結(jié)構(gòu)，從4月份起停發(fā)不合理的書(shū)報(bào)費(fèi)、學(xué)歷補(bǔ)貼等，采用“老人老辦法、新人新辦法”方式過(guò)渡。
挑戰(zhàn)陳規(guī)，聚焦能上能下
“升職加薪不靠能力和業(yè)績(jī)而是拼資歷比工齡”，為了解決長(zhǎng)期存在的“鐵帽子王”和“鐵交椅”問(wèn)題，該公司建立人才、干部“能上能下”的人事制度，出臺(tái)了《管理人員管理行為考核辦法》《工作問(wèn)責(zé)管理制度》《部門(mén)工作行為考核辦法》等管理制度，進(jìn)一步加強(qiáng)了部作風(fēng)建設(shè)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。在“不忘初心，牢記使命”主題教育期間著力整頓干部作風(fēng)，解決能力不足“不能為”、動(dòng)力不足“不想為”、擔(dān)當(dāng)不足“不敢為”、黨性不足“亂作為”現(xiàn)象。通過(guò)人才測(cè)評(píng)、座談?wù)勑牡韧緩搅私馀c掌握青年員工的職業(yè)特長(zhǎng)和職業(yè)規(guī)劃，引導(dǎo)其樹(shù)立正確的崗位價(jià)值觀。
該公司打通與薪酬體系配套的管理、技術(shù)、技能崗位晉升的通道，選聘了13名工段長(zhǎng)、9名主管，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，所聘人員一年一聘，對(duì)聘期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行動(dòng)態(tài)考評(píng)，考評(píng)不合格者，不予續(xù)聘，打破“鐵交椅”。
改革非易事,堅(jiān)定必能成。改革的落腳點(diǎn)在于增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力,電化公司實(shí)施“三項(xiàng)制度”改革敢動(dòng)真碰硬、敢刀刃向內(nèi),既通暢了企業(yè)的四經(jīng)八脈,又增強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)持續(xù)向好保駕護(hù)航。（馮婷 王磊）
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